Переезд :)

Мой блог переехал сюда: http://delightinjob.livejournal.com/

О моем проекте и распределенной команде

У меня есть проект. И он скоро подходит к концу. Вообще, это не основная моя деятельность, но оказалось, что это пожалуй был самый интересный, трудный и насыщенный эмоциями кусок работы за последний год.

Небольшая предыстория. Моя компания занимается всяким разным электронным обучением, и в моем отделе выполняются заказные работы по созданию контента (электронных задач по разным предметам, по которым потом обучаются американские студенты).

Так вот, мой проект заключается в создании кода задач по химии. Для него нужны люди, отлично знающие химию и способные разобраться в том, как писать простейшие алгоритмы.

Вообще, когда разработка "устаканивается", то есть всем понятно, что делать и остается только делать, делать, делать, то это уже вряд ли тянет на проект. Но пока это было не так, то проектом можно считать деятельность, целью которой является выход разработки на поток.

Так вот, в сентябре, когда пришел проект, сделали оценки и… оказалось, что нет в компании людей, которые могут это выполнять… Что делать? Химиков мы уже несколько месяцев ищем и все никак не можем набрать. Я начала искать всеми возможными и невозможными способами - вплоть до рассылки смс по всей телефонной книжке.

И нашла :) Правда, все сотрудники оказались далеко: два человека в Москве (мы находимся в Подмосковье, и ездить в офис им было бы тяжело), два в Минске и три - в Киеве. Уфф, вот такая вот команда.

Сейчас я уже просто наслаждаюсь тем, как мы работаем. А вначале конечно было много всякого разного. Думаю, что к этой теме я еще буду неоднократно возвращаться.

Но о чем я хочу сказать. Создание распределенной команды возможно! Может быть, у нас работа имеет какую-то свою специфику, но однозначно, люди могут работать, находясь в разных городах, понимая друг друга и поддерживая.
Но есть конечно и свои особенности (они очевидны, но все-таки напишу их здесь):
- Конечно, нужно понимать, нужна ли действительно команда или достаточно хорошей работы каждого сотрудникам? Я в этом смысле стремилась к созданию команды просто потому что мне в условиях, когда люди друг другу помогают, комфортнее работать
- Процесс повышения компетентности сотрудников и завоевания доверия идет медленнее, и к нему нужно приложить больше усилий
- В распределенной команде вдвойне важно доносить информацию по телефону. Одной только почты не хватит!

Думаю, что мы еще не находимся на вершине командной работы, и эта команда вряд ли стала бы самоуправляемой. Но к этому можно стремиться. И, похоже, главное - чувствовать от этого драйв :)

Сначала надо нарушить все правила

Читаю вот «Сначала надо нарушить все правила». Несколько мыслей оттуда мне очень нравятся. В последнее время я интересуюсь вопросами подбора персонала, заботала пару книжек Светланы Ивановой, и вот теперь встретилась как бы с новым разрезом вопроса.

Так вот, идея оттуда, что сотрудников нужно отбирать по талантам. И соответственно, искать для каждого сотрудника роль, подходящую его талантам. При этом очень сильно распространено слепое продвижение вверх, это видится наиболее понятным и даже иногда единственным методом построения карьеры. При этом часто люди перестают справляться со своими задачами, попадая на руководящую должность – не потому, что они плохие сотрудники, а потому что роль им не подходит.

Для того чтобы люди хотели оставаться на неруководящих ролях, необходимо сделать их престижными. Поэтому часто делают перекрывающиеся коридоры оплаты. Оно и логично. Хороший программист, став руководителем, скорее всего потеряет в эффективности, поэтому это нормально, если стартовая зарплата руководителя ниже максимальной зп программиста.

Мне очень понравился еще пример частично нематериальной мотивации (статуса) в одной компании. Там у них сеть ресторанов и для барменов ввели понятия клубов: бармен попадает в «клуб 100» если знает по именам 100 постоянных посетителей и их любимые напитки. Так вот, через пару лет появилась первая бармен-участник «клуба 3000». Это как бы рост внутри одной должности.

-----
Как бы пораньше научиться определять таланты?
Ну или хотя бы вообще научиться их определять?

Let me know

Искала замену фразе "Let me know" - уже надоело использовать ее с заказчиками.

Видимо, не я одна такая :)
http://nemoorange.com/blog/let-me-know-if-you-hate-let-me-know

Придумала в качестве альтернативы "write me back". Еще наверное можно "inform me" - но как-то суховато.

First, Break All the Rules

http://www.gallup.com/press/25393/Gallup-Publishes-LongAwaited-FollowUp-Bestselling-Management-Book.aspx

The 12 Elements of Great Managing

To identify the elements of worker engagement, Gallup conducted many thousands of interviews in all kinds of organizations, at all levels, in most industries, and in many countries. These 12 statements -- the Gallup Q¹² -- emerged from Gallup's pioneering research as those that best predict employee and workgroup performance.

1. I know what is expected of me at work.
2. I have the materials and equipment I need to do my work right.
3. At work, I have the opportunity to do what I do best every day.
4. In the last seven days, I have received recognition or praise for doing good work.
5. My supervisor, or someone at work, seems to care about me as a person.
6. There is someone at work who encourages my development.
7. At work, my opinions seem to count.
8. The mission or purpose of my company makes me feel my job is important.
9. My associates or fellow employees are committed to doing quality work.
10. I have a best friend at work.
11. In the last six months, someone at work has talked to me about my progress.
12. This last year, I have had opportunities at work to learn and grow.

_{Copyright © 1992-1999 The Gallup Organization, Princeton, NJ. All rights reserved.}

Почему аутсорсинг не работает?

Недавно прочитала статью:

http://www.lessonsoffailure.com/developers/real-reason-outsourcing-fails/

Что понравилось – используют параметр, характеризующий культурные отличия разных стран – Power Distance Index (http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/power-distance-index/). Это некоторое число, показывающее, насколько члены общества, обладающие меньшей властью, принимают указания более сильных людей. Наверное можно сказать, что это показатель лояльности (или даже способности критически воспринимать власть). Чем больше число – тем менее критически власть воспринимается.

Я раньше о PDI не слышала. Зато слышала о том, что например если на конференс колле присутствуют начальник и подчиненный-китайцы, то подчиненный никогда при начальнике не скажет что-то противоречащее словам последнего. И такие особенности нужно учитывать при коммуникациях с иностранцами.

В статье делают вывод, что проблемы аутсорсинга возникают по причине разных PDI в странах. Например, индус на вопрос о том, успевают ли сделать к пятнице, ответит «да» только чтобы не расстроить начальство (предполагая, что начальству и так понятно, что срок нереальный).

Рассматривается пример того, что некоторые исследователи обнаружили, что наибольшее количество авиакатастроф происходит в 2 странах с высоким PDI. Основные причины крушений – в том, что помощник капитана не говорил прямо о проблемах, которые он заметил.

Мне правда кажется, что есть логическая ошибка: из того, что 2 страны с высоким PDI являются лидерами по авиакатастрофам, не следует делать вывода, что характер отношения к власти является основным фактором. Нужно либо показывать более полно корреляцию авиакатастроф и PDI, либо рассматривать также и другие причины, которые были причинами крушений.

>>But I believe that's because they asked the wrong questions in the survey…

В обсуждении, почему опрос не показал каких-то общих закономерностей. Можно взять на вооружение вывод: если все причины явления кажутся равнозначными, то выбран неправильный метод для выявления истинной причины. Мне это напоминает вот что. Когда некоторые общие сведения об исследуемом объекте уже известны, можно задавать закрытые вопросы, чтобы отсечь неправильные варианты. Например, я отгадываю некоторую личность, которую загадал собеседник. И когда я знаю, что это русский писатель-классик, писавший в 19 веке, мне остается только отбросить пару неверных идей, чтобы понять, что это Лев Толстой. Зато, пока я этого не знаю, я могу сколько угодно задавать вопросы типа "Родился ли этот человек в 1801 году?", но результаты будут отрицательные и все одинаковые для таких вопросов - аналогия с одинаковыми долями ответов в опросе.

Еще, очень интересно было бы понять, по их шкале PDI где находятся страны СНГ?

>>A typical scenario of engagement might follow like this...

Да, мне кажется, что это не только типичный сценарий отношений Заказчик-Исполнитель, а вообще сценарий, довольно распространенный для отношений, когда нет доверия между двумя участниками коммуникаций. Вспоминается момент из книжки Deadline - когда кажется Белинда говорила, что у нее есть комната, в которую подчиненные приходят как на исповедь и говорят о том, что у них не получается - и самое главное чтобы они _приходили_ и не боялись говорить о своих проблемах. При этом я безусловно согласна с тем, что отсутствие доверия и взаимопонимания не ведет к успешному завершению проекта. Но мне кажется, что вывод о том, что главная причина - разница PDI, несколько поспешен. В вотерфольной модели, по-моему, аналогичные трудности могут возникнуть даже в пределах одной компании.

Еще мысль по ходу. Я тут недавно записала утверждения, которые помогают мне успешно работать. Так вот, среди них было «если я считаю что-то очевидным, то это не обязательно очевидно для собеседника». Поэтому лучше показаться смешной, но задать вопрос/объяснить/предупредить еще раз, чтобы быть уверенной, что другой человек понимает меня так же"…

Почитала комменты к статье - там один товарищ из Аргентины (Rafael Imas) как раз говорит об опыте и доверии. Я с ним полностью согласна.

Дилемма арестантов

Во-первых, ура, я наконец-то завела блог!

Во-вторых, собственно, то, о чем я хотела написать.

Уже второй раз за последнее время мне встречается упоминание о дилемме арестантов. Если кратко, то это игра с ненулевым исходом, при которой матрица выигрыша выглядит так:

CYA Cooperation

CYA 1/1 3/0

Coop 0/3 2/2

(CYA = cover your ass)

1. Первое упоминание было в книге "Бунт на продажу" Джозефа Хиза и Эндрю Поттера. Это два канадских современных философа, которые размышляли на тему, почему люди гонятся за какими-то благами, не имея от этих благ прямой выгоды. Воспроизведу тут некоторые мысли - в том виде, как я их поняла.

Это напоминает гонку вооружений. Почему я наращиваю свой ядерный потенциал? Потому что я опасаюсь, что более сильный противник на меня нападет. Он действует из тех же соображений. И оба мы, вместо того чтобы тратить свои усилия на что-то полезное для собственного развития, главное внимание уделяем обороне - идем по стратегии CYA. Мы идем по этому пути не потому, что так более выгодно, а потому что в случае атаки со стороны противника так менее невыгодно.

Если же по какой-то причине мы оба станем уверенными, что другой не нападет, то в тот же момент гонка теряет смысл, и мы можем начать сотрудничать, получая бОльшую выгоду от взаимодействия друг с другом.

Как же перейти к сотрудничеству? В случае арестантов помогает договоренность, спущенная нам сверху "мы ни при каких обстоятельствах не должны подставлять друг друга". Как же быть, когда нет того, кто спустит указание о мире? Когда СССР больше не имели сил на холодную войну и вышли из нее, для США гонка также стала бессмысленной.

Является ли это выигрышной стратегией? Сдаться сейчас, чтобы другой увидел, что не имеет смысла тратить силы на CYA?

2. Второе упоминание - на вчерашнем открытом семинаре Максима Дорофеева в PMI. Он говорил о применении математики, в частности теории вероятностей и теории игр, в управлении проектами.

Дилемма арестантов здесь при том, что мы с заказчиком также можем выбирать, как вести себя, и от нашего выбора зависит эффективность взаимодействия. Интересно, что в случае, когда есть не один раунд игры, одной из наиболее успешных стратегий считается такая при которой я:

• Добрый
• Мстительный (если меня подставили, подставляю следующим ходом)
• Прощающий (отомстив, забываю)
• Независтливый (мой успех не определяется провалом соперника, а только моими достижениями)

К каким рассуждениям я прихожу в связи со всем этим.

В каких условиях может существовать слабая команда? В каких ей лучше существовать?
Есть мнение, что для слабой команды более комфортна стратегия кооперации. По-моему, тут так однозначно сходу сказать нельзя. Будем говорить только об отношениях команда-заказчик (т.е. не рассматриваем отношения внутри команды).

Пусть заказчик настроен на CYA

Если в команде есть сильный лидер, то он способен сам либо транслировать отношения с заказчиком на команду, либо фильтровать. Пусть лидер сильно фильтрует информацию. Тогда команде не обязательно быть сильной (принимать большое количество решений). Более того, сильной команде в таких условиях работать будет некомфортно, поскольку она не имеет доступа к информации. То есть, если сильный лидер фильтрует информацию, то наладить работу будет проще в слабой команде (т.е. в которой есть мало свободы и мало ответственности, формализованные требования + минимум принятия решений)

Если лидер не фильтрует информацию, то способна ли сильная команда работать с заказчиком, настроенным на выбор CYA? Сильная команда: много свободы и много ответственности. Мне кажется, что в этом случае команда может успешно справляться с условиями заказчика, но решения, которые в случае слабой команды лежали бы на лидере, теперь принимаются командой. Другое дело, CYA со стороны заказчиков значит жесткое отслеживание изменений, стандартов, договоренностей, а это может повлечь за собой демотивацию сотрудников, поскольку старающийся сотрудник вряд ли будет рад переделыванию чего-то, что заказчик еще и преподносит как баг. Поэтому информацию лучше фильтровать, а поэтому сильная команда в такой ситуации работает хуже.

Таким образом, при условиях, когда заказчик настроен на CYA, более выгодно фильтровать информацию (стремление к сильному лидеру), а это значит некоторое ограничение свободы принятия решений сотрудниками, и, соответственно, стремление к более слабой команде - затруднение роста ответственности сотрудников

Если команда слабая, ей нужны четкие правила. Для этого нужен сильный руководитель независимо от того, настроен ли заказчик на CYA или на сотрудничество. Если заказчик настроен на сотрудничество, то у лидера есть отличная возможность растить команду, доверяя ей все больше ответственности. Если же заказчик - CYA, то лидеру необходимо фильтровать информацию + также идти по CYA, чтобы хотя бы не проиграть.

Если команда сильная, то она, как мы выяснили, плохо работает в режиме CYA, и кооперация оптимальна для нее.

Таким образом, если заказчик настроен на кооперацию, то в случае слабой команды есть оптимальные условия для ее развития. В случае сильной команды - оптимальные условия для сотрудничества.

Слабая команда в условиях кооперации растет, в условиях CYA просто как-то работает.
Сильная команда в условиях кооперации дает замечательные результаты, в условиях CYA слабеет.